Sipas Departamentit Amerikan të Punës, 4.4 milionë njerëz e lanë punën këtë prill. Ju mund të supozoni se njerëzit po largohen sepse duan më shumë para ose përfitime më të mira, por do të gaboni. Një studim i fundit i Sloan Management Review tregoi se njerëzit kanë 10 herë më shumë gjasa të lënë punën e tyre sot për shkak të kulturave toksike të punës sesa kompensimit nënvlerësues ose balancës punë-jetë.
Me fjalë të tjera: njerëzit nuk po vrapojnë për t’u paguar më mirë. Ata po ikin nga ndjenja e mbingarkesës, sabotimi i punës apo nënvlerësimi.
Në kërkimin e librit tonë të ri, ne kaluam tre vjet duke kërkuar të dhëna të kombinuara 40-vjeçare nga puna jonë si trajnerë në qindra kompani. Ne donim të mësonim pse disa nga liderët që kemi këshilluar ia kanë dalë të ndërtojnë kultura korporative kohezive dhe të shëndetshme që i tejkalojnë kolegët e tyre, ndërsa të tjerët ndërtuan kompani me performancë të ulët të dëmtuara nga sjellje toksike si goditje me thikë, marrja e kredive dhe djegia e neuroneve.
Megjithëse grupi i të dhënave nuk mund të provonte shkakun, ne vumë re një lidhje të qëndrueshme midis cilësisë së biznesit dhe kulturës dhe cilësisë së bisedave që ata drejtues dhe menaxherë kishin rregullisht me ekipet e tyre. Ata nuk u përfshinë vetëm në biseda të rastësishme rreth sporteve apo motit me raportet e tyre të drejtpërdrejta. Ata as nuk i mbanin njerëzit përgjegjës ndaj listave të detyrave dhe KPI-ve. Në vend të kësaj, ata kontrollonin vazhdimisht me njerëzit e tyre dhe patën pesë biseda specifike për të frymëzuar kreativitetin dhe qëllimin. Ata i bënë ekipet e tyre të ndiheshin të parë, të dëgjuar, të vlerësuar dhe të mbështetur, dhe si pasojë, ekipet e tyre dhanë rezultate më të mira.
Këto biseda mund të jenë të vështira për t’u zhvilluar dhe shpesh mund të kërkojnë shumë kurajo për t’u zhvilluar, por për çdo lider të ri ose aspirant, ato janë thelbësore për t’i filluar gjatë takimeve tuaja një-me-një.
1) Bëhuni kurioz për atë që njerëzit tuaj kanë nevojë për të qenë krijues dhe të shkathët, jo vetëm për atë që duhet të bëhet.
Çdo menaxher duhet të mbajë një sy hapur për nevojat e punonjësve të tyre për të qëndruar në rrugën e duhur me qëllimet e tyre më të mëdha të ekipit, por ata gjithashtu duhet të ndalojnë dhe të pyesin se çfarë i duhet ekipit të tyre për të arritur këto qëllime. Secili person ka nevojat e veta unike. Disa mund të kenë nevojë për snacks më të mira për t’u ndjerë të lumtur dhe energjik, ndërsa të tjerë mund të kenë nevojë të ndjehen më të sigurt psikologjikisht ose liri për të punuar nga dhomat e tyre të ndjenjes.Një qasje e vetme për të gjithë nuk do të funksionojë. Ndërsa nuk mund të kesh politika të veçanta për të gjithë, të bësh përpjekje për të përmbushur nevojat e njerëzve në nivel individual dhe të jesh fleksibël është thelbësore, veçanërisht me performuesit tuaj më të mirë. Të jesh kurioz do të thotë të dëgjosh në mënyrë aktive, të tregosh ndjeshmëri, të bësh pyetje dhe të dëgjosh me të vërtetë atë që thonë njerëzit.
Pyetje për të bërë:
Çfarë ju duhet për të qenë në gjendjen tuaj më të mirë?
Çfarë ndikimi kanë nevojat tuaja (fizike, emocionale ose mjedisore) në produktivitetin dhe mirëqenien tuaj krijuese?
Është e dokumentuar mirë se njerëzit kanë përgjigje natyrore biologjike dhe të sjelljes ndaj frikës. Lufta, ikja dhe ngrirja në zyrë duket si grumbullim i burimeve, duke minuar projektet e njëri-tjetrit dhe menaxherët që vendosin afate të paarsyeshme. Në kërkimin tonë, ne zbuluam se këto sjellje janë pothuajse gjithmonë rezultat i një mendësie të mungesës që rrjedh nga frika e pashprehur. Punonjësit bien në këto modele kur nuk e dinë se ku qëndrojnë ose janë të mbingarkuar nga stresi.Frika jonë zbutet shpesh kur flasim hapur dhe sinqerisht për to. Megjithatë, në një mjedis zyre, udhëheqësi duhet të ndajë së pari frikën e tij për t’i bërë të tjerët të ndjehen psikologjikisht të sigurt duke folur për të tyren. Sapo i gjithë ekipi të flasë hapur për frikën, shumë nga sjelljet toksike që janë shfaqur do të largohen vetë.
Pyetje për të bërë:
Çfarë frike po ju pengon?
Kur ndiheni të stresuar, cila është përgjigja juaj e duhur?
3) Ndihmoni njerëzit të marrin atë që duan vërtet, por bëjeni këtë pa i penguar ata.
Shumica e njerëzve duan të fitojnë, të mësojnë ose të ndjehen të dobishëm. Por, i marrë në një ekstrem, secili prej këtyre motivuesve kryesorë mund të dalë nga binarët. Përqendrimi i tepërt në fitore mund të çojë në sjellje të paskrupullt. Shpenzimi i tepërt i kohës për të mësuar dhe hulumtuar dhe duke mos bërë vërtet diçka mund të çojë në zhgënjim. Dëshira për të qenë në shërbim është e shkëlqyeshme në kontekstin e duhur, por mund të çojë në shkatërrim të njerëzve që duan t’i kënaqin të gjithë kur dikush ndalon të plotësojë nevojat e veta në emër të ndihmës së të tjerëve. Ju do t’i motivoni njerëzit kur të prekni atë që ata duan vërtet, por duhet të siguroheni që ata të mos kenë shumë gjëra të mira. Nëse i jepni dikujt që dëshiron autonomi shumë hapësirë, ata mund t’i rezistojnë ose minojnë në mënyrë aktive kolegët që kërkojnë të bashkëpunojnë me ta. Kur njerëzit dalin nga binarët nga dëshirat e tyre (kur janë tepër konkurrues ose kanë nevojë të vazhdueshme për vërtetim), ata bien lehtësisht në një territor toksik. Çelësi është që menaxherët të kërkojnë shenjat më të hershme të sjelljes toksike. Shfryrjet e vogla janë të lehta për t’u shuar; zjarret në shtëpi nuk janë.
Cilat dëshira ju shtyjnë?
Cilat dëshira mund t’ju pengojnë?
Nëse fokusoheni ekskluzivisht në atë që duhet bërë, do të gaboni duke u kërkuar njerëzve të kryejnë detyra përtej kompetencës së tyre. Po, t’i shtysh njerëzit të rriten është mirë, por t’i vendosësh ata të dështojnë nuk është. Në vitin 1970, Mihaly Csikszentmihalyi prezantoi teorinë e rrjedhës. Në këtë, ai zbuloi se kënaqësia nuk vinte nga relaksimi ose të jetuarit pa stres, por duke bërë aktivitete për kënaqësi, edhe kur njerëzit nuk shpërbleheshin me para ose famë. Këto ishin aktivitete ose detyra në të cilat vëmendja e tyre ishte zhytur plotësisht dhe ai e quajti atë “të qenit në rrjedhë“. Aktivitetet ishin zakonisht të vështira, përfshinin disa rreziqe dhe zgjeronin aftësitë dhe aftësitë e një personi. Në mënyrë të ngjashme, në punë, funksionimi në kulmin e aftësive tona kërkon shtyrjen në skajin e aftësive tona. Na bën të ndihemi kompetentë dhe na ndihmon të rritemi. Megjithatë, kur i shtyni njerëzit shumë larg, ata ndihen të paaftë dhe humbasin motivimin.
Nëse ngadalësoni mjaftueshëm për të kuptuar se në çfarë janë vërtet të mirë njerëzit dhe i vendosni ata në pozicionet e duhura, do të shijoni rritjen e produktivitetit që vjen vetëm kur njerëzit përdorin talentet e tyre më të mëdha. Ata gjithashtu do të kenë më shumë gjasa të ndihen sikur po bëjnë punën më të mirë të karrierës së tyre. Udhëheqësit mund t’i ndihmojnë ekipet e tyre të gjejnë dhuratat e tyre duke u ofruar atyre mundësi për të punuar në ekipe të ndryshme ose projekte krejtësisht të ndryshme. Rrotullimi i potencialeve të larta nëpër departamente të ndryshme dhe lejimi i tyre për të eksploruar kuriozitetet e tyre mund të zhbllokojë talentet e pashfrytëzuara.
Pyetje për të bërë:
Cilat janë dhuratat tuaja më të mëdha?
Kur ndiheni më e angazhuar?
Pyetje për të bërë:
A mendoni se ka një qëllim në punën që bëni? Nëse jo, çfarë do ta plotësonte atë boshllëk?
A mund të përshkruani një moment “aha” që bëri që të ndjeni një ndjenjë përtëritjeje qëllimi brenda ose jashtë punës?
Kulturat e kompanive nuk fillojnë të jenë toksike. Ata shkojnë në atë mënyrë kur menaxherët ndalojnë së kryeri bisedat që i bëjnë njerëzit të ndihen të parë, dëgjuar, vlerësuar dhe investuar. Toksiciteti trajtohet më së miri duke angazhuar njerëzit tuaj në biseda që i ndihmojnë ata të plotësojnë nevojat e tyre, të largojnë frikën e tyre, të zbulojnë motivuesit e tyre kryesorë , bëjnë punën më të mirë të jetës së tyre dhe përmbushin qëllimin e tyre.Vetëm kur menaxherët ndalojnë fokusin e tyre të pamëshirshëm në atë që duhet bërë, ekipet e tyre do të ndihen mjaft të angazhuar për t’i bërë të gjitha.
