Është shkruar shumë se si të krijohet dhe mbahet një biznes. Mjerisht, megjithatë, duke pasur parasysh statistikat e frikshme të mbijetesës së biznesit, shumica e bizneseve nuk marrin kurrë një mundësi për t’u rritur. Ato fillojnë të vogla dhe mbeten të vogla, dhe shumë përfundimisht mbyllen, qoftë herët a vonë. Nga ato pak që fillojnë të përshkallëzohen, përpjekja për t’u rritur shpesh dështon të zgjasë, ose kërcënon të shkojë drejt greminës. Kështu, një sfidë shumë më e zakonshme është ajo e mbylljes: Si të zvogëloni dhe mbyllni me hijeshi një biznes – me reputacionin, besimin dhe dinjitetin tuaj të paprekur – dhe të jetoni të ndërtoni një biznes tjetër, në një arenë tjetër, në një ditë tjetër.
Për të shqyrtuar se si mund të trajtohen në mënyrë të drejtë grupet kryesore të interesit – klientët, furnitorët, punonjësit, ne do të zbërthejmë historinë e një kompanie që u mbyll pas 16 vjetësh. Një kulturë e fortë, transparente dhe e drejtuar nga besimi luan një rol qendror në drejtimin e një vendimi për uljen e shkallës dhe në menaxhimin e procesit ndërsa ai shpaloset.
Home Run Media, një agjenci mediatike që ndihmoi klientët e saj të planifikonin dhe të zbatonin strategjitë e tyre të marketingut, kishte funksionuar për më shumë se një dekadë kur një klient kyç në industrinë e sporteve të fantazisë filloi të rritet me shpejtësi, pjesërisht falë punës së Home Run dhe një dozë e shëndetshme e kapitalit sipërmarrës që po nxiste rritjen e saj. Faturimet e mediave të Home Run dhe të ardhurat e tij u rritën, duke u rritur më shumë se dhjetëfish në më pak se dy vjet.
Mjerisht, në 2015, u ngritën shqetësimet se biznesi i klientit, dhe ai i kompanive të tjera të ngjashme, mund të mos ishte i ligjshëm në tregun e SHBA-së. Klienti, i cili përbënte rreth 80% të faturimeve të Home Run, këshilloi Home Run se faturimet e tij të vitit 2016 kishte të ngjarë të binin ndjeshëm. Duke e vënë në dukje këtë, klienti shtoi, “Ndoshta është një kohë e mirë për të përfunduar kontratën tonë.”
Themeluesi dhe pronari i vetëm i Home Run kishte kaluar nëpër një seri të rregullt rëniesh, si zia e bukës dhe ulje-ngritje të tjera, por gjatë fundjavës së Falenderimeve në 2015, ai vendosi se nuk donte më. Ai donte të dilte.
Marrja e Vendimit
Blickstein dhe ekipi i tij financiar tashmë kishin filluar të analizonin opsionet. Në fillim ata menduan të gjenin një blerës për biznesin, por u bë e qartë se shitja e biznesit të tij ende modest do të merrte pak kohë. Në nivelet e tij aktuale të kostove operative, vlera e tij – dhe paratë e tij – kishin të ngjarë të gërryenin shpejt përballë rënies së pritshme të të ardhurave. Dhe kush është i interesuar të blejë një biznes që po humbet klientin e tij të artë?
Nga ana pozitive, libri i shëndetshëm i llogarive të arkëtueshme të kompanisë së tij tregonte se nëse ai mund të ndalonte shpejt djegien e parave të gatshme, ai kishte një shans për t’u larguar me një shumë të rregullt. Ai mund t’i kalonte fëmijët e tij në universitet dhe të blinte pak kohë për të menduar se çfarë të bënte më pas. “Por si?” pyeti ai, “A mund ta zbatoj këtë vendim duke kufizuar dëmin e shkaktuar atyre që më kanë besuar?” Ishin katër grupe kyçe me të cilat Blickstein do të duhej të merrej: klientët, shitësit, punonjësit e tij dhe ai vetë.
Klientët
Klientët e Home Run u mbështetën te kompania për të ndihmuar në zhvillimin dhe zbatimin e strategjive të tyre mediatike. Blickstein nuk mund t’i linte thjesht në baltë. Ai nuk mund dhe nuk do t’u thoshte thjesht se po mbyllte dyqanin dhe t’u uronte fat të mirë. Jo vetëm që një veprim i tillë do të shkelte besimin që ai kishte krijuar me ta, por ai kishte frikë se ata do të zemëroheshin dhe nuk do të paguanin atë që i detyroheshin për shërbimet e kryera tashmë.
Blickstein e dinte se sa e vështirë mund të jetë për një klient të gjejë, të zgjedhë, të punësojë dhe të futë në bord një agjenci të re. Ai vendosi t’ia jepte lajmin secilit klient vetë dhe ta bënte këtë fillimisht, përpara se t’u drejtohej shitësve të tij. Duke vepruar kështu, ai sugjeroi agjencitë që mund të vazhdonin aty ku e la Home Run Media dhe të ekzekutonin strategjitë e klientit në një mënyrë të ngjashme filozofike, dhe ai ofroi të mbështeste klientin në menaxhimin e tranzicionit. Nga fundi i janarit 2016, të gjithë klientët e tij kishin lëvizur dhe, për fat të mirë, asnjë urë nuk ishte djegur.
Shitësit
Shitësit parashtruan një problem më të ndërlikuar. Kishte media me të cilat ishin vendosur buxhetet e klientëve dhe kishte shitës të tjerë – një pronar zyre, furnizues softuerësh dhe të tjerë – me të cilët Home Run ishte angazhuar për kontrata të gjata. Blickstein e dinte se gjëja e parë për të cilën çdo furnizues shqetësohet kur mbyllet një klient ishte nëse do t’i paguhej ajo që tashmë i kishte borxh. Disa shuma të tilla ishin të konsiderueshme në rastin e tij.
Me shitësit e tij të mediave, ai vendosi se gjëja më e mirë për të bërë ishte të këshillonte secilin prej tyre se klienti, reklamat e të cilit ata drejtonin, po ndryshonte agjenci. Tranzicionet e agjencive nuk ishin të pazakonta, dhe as luhatjet nga muaji në muaj në shpenzime, arsyetoi ai. Nuk ka probleme atje.
Por pronarët, shitësit e programeve kompjuterike dhe të tjerët ishin një histori tjetër. Ata do të humbnin rrjedhat e ardhshme të të ardhurave për të cilat Home Run Media ishte angazhuar kontraktualisht. Si do të reagonin ata ndaj humbjes së kompanisë së Blickstein si klient, pyeti ai? Blickstein vendosi që kërkohej një kontakt personal. Ai thirri kontaktin e tij kryesor me secilin prej tyre me një kërkesë të drejtpërdrejtë. “Po e mbyll biznesin tim. Çfarë duhet të bëjmë për të ndërprerë kontratën tonë?”
Pa ndryshim, përgjigjja ishte: “Nuk e di“. Me sa duket, askush nuk kishte telefonuar kurrë për ta zbuluar. Ata thjesht do të mbyllnin dyert e tyre dhe do t’i linin shitësit duke mbajtur çantën pas disa pagesave të humbura. Ndërsa kishte disa mbajtëse me të cilët Blickstein duhej të negocionte marrëveshjet, shumica ishin të pranueshëm dhe vlerësuan sinqeritetin e Blickstein, duke thënë se nuk do të kthenin asnjë depozitë ose parapagim të mbajtur, por as nuk do të kërkonin pagesa të mëtejshme përtej një periudhe të shkurtër.
Punonjësit
Që në fillim, ndërsa Blickstein e dinte se do t’i duhej të merrte drejtimin në trajtimin me klientët dhe shitësit e tij, ai gjithashtu e dinte se puna që kërkonte në tranzicionin e klientëve të tij dhe mbylljen e marrëdhënieve të tij me furnizuesit ishte shumë më tepër sesa mund të bënte i vetëm. Ai ishte gjithashtu shumë borxhli ndaj 18 njerëzve të tij për punën që kishin bërë në ndërtimin e biznesit të tij. Që nga dita kur kishte hapur biznesin e tij rreth 16 vjet më parë, ai kishte ndërtuar një kulturë që vlerësonte transparencën, besimin, punën në grup dhe kreativitetin. Ai do të duhej të ishte i çiltër dhe krijues në trajtimin e njerëzve të tij gjithashtu.
Të premten pas fundjavës së Falënderimeve në takimin normal të përditshëm të kompanisë, Blickstein dha lajmin. Duke u përballur me humbjen e mundshme të klientit të saj kryesor, Home Run do të mbyllej dhe do të ndihmonte të gjithë klientët e saj të kalonin në agjenci të tjera. Në të njëjtën mënyrë, Blickstein do të ndihmonte njerëzit e tij të kalonin në punë të reja. “Nuk mund të përballoja t’i mbaja ato në punë,” kujton ai, “por mund t’i ndihmoja ata të mbanin dinjitetin e tyre.” Të gjithëve do t’u jepej laptopi dhe një paketë pushimi nga puna, dhe për t’i ndihmuar ata të gjenin punë të reja, të gjithë do të ishin të mirëpritur të mbanin adresën e emailit të kompanisë dhe të përdornin tavolinën e tyre dhe kuzhinën e plotë të kompanisë deri në fund të qirasë së kompanisë tashmë të shkurtuar. Disa të përzgjedhur do t’u kërkohet të qëndrojnë për disa muaj ndërsa kompania përpiqej për të ndihmuar klientët dhe shitësit.
Menaxhimi i parave të gatshme
Blickstein e dinte se shpejtësia me të cilën kompania e tij do të mbyllej ishte thelbësore. Çdo javë në të cilën shkalla e djegies së tij vazhdonte do të rrëzonte rreth 35,000 dollarë nga veza e folesë që ai do të ishte në gjendje të mbante në fund të udhëtimit. Mbajtja e disa njerëzve kryesorë në bord mundësoi që procesi i zvogëlimit të funksiononte më shpejt sesa nëse ai do ta kishte menaxhuar i vetëm. Më 26 shkurt 2016, Home Run Media mbylli dyert e saj, me të gjithë klientët që ishin transferuar në agjenci të reja, të gjithë shitësit u trajtuan në një mënyrë të pëlqyeshme reciprokisht dhe me një shumicë nga njerëzit e tij që tashmë kishin gjetur punë të reja.
Reflektime
Ndërsa Blickstein reflekton mbi historinë e kompanisë së tij, ai sheh zhgënjim dhe mirënjohje. Ai do të dëshironte që t’i kishte kushtuar më shumë vëmendje përdorimit të fatit të mirë të një klienti me rritje të shpejtë për të investuar në biznes për një afat më të gjatë. Përdorimi i disa prej të ardhurave të atij klienti për të fituar një grup më të gjerë klientësh dhe për të ndërtuar një ekip që mund të menaxhonte më mirë ulje-ngritjet e pashmangshme mund të kishte nënkuptuar që Home Run Media do të ishte ende në biznes sot.
Në anën tjetër të medaljes, ai është mirënjohës për vëmendjen që i kushtoi që nga dita e parë ndërtimit të marrëdhënieve transparente dhe të besueshme me ekipin e tij dhe me kompanitë me të cilat ai dhe njerëzit e tij punuan. Ishte besimi dhe transparenca që përbënin themelin e kulturës së kompanisë së tij, dhe ai e di se është ajo kulturë që jo vetëm e kaloi kompaninë e tij gjatë viteve të rënies, por gjithashtu bëri të mundur mbylljen me dinjitetin e tij dhe të njerëzve të tij të paprekur.
