Është koha për të tërhequr thënien “Mos më sillni probleme, më sillni zgjidhje“. Edhe pse përkrahësit e kësaj qasjeje besojnë se ajo redukton ankimet, rrit fuqizimin, ndihmon punonjësit të menaxhojnë situatat dhe rrit rolin e tyre në karrierën, ajo është e mbushur me sfida.
Jo çdo problem ka një zgjidhje të lehtë. Trajtimi i kompleksitetit të çështjeve më të rëndësishme të biznesit mund të marrë një grup njerëzish të talentuar me këndvështrime të ndryshme. Për më tepër, sipas profesorit të Wharton, Adam Grant, të menduarit vetëm për zgjidhje krijon “
një kulturë advokimi në vend të një kërkimi“, ku secili person hyn në situatën i mbyllur në rrugën e tij për të zgjidhur problemin dhe lobon fort për atë zgjidhje të veçantë më tepër sesa shqyrtimi i këndvështrimeve të shumta.
Qasja “më sill një zgjidhje” gjithashtu mund të bëjë që punonjësit të mbyllen nga frika, të kultivojnë një kulturë frikësimi dhe të parandalojnë shfaqjen e disa problemeve derisa të jenë kriza të plota. Konsideroni shembullin e James, i cili është president i një kompanie që punon në një shërbim përçarës në industrinë e tij. Ai shpesh ka një reagim të pakëndshëm kur stafi ngre probleme. Anëtarët e ekipit të tij më thanë se nëse ata ngrenë një çështje ose shtrojnë një pyetje, James shpesh dëgjon dështimin dhe reagon duke humbur durimin dhe duke ngritur zërin. Shpërthimet dëmtojnë moralin dhe shpesh bëjnë që anëtarët e ekipit të tij të humbasin entuziazmin ndaj projekteve dhe të ngurrojnë t’i përmendin problemet në prani të James. Si rezultat, ekipi i James i jep atij vetëm lajme të mira për iniciativat mbi të cilat po punojnë, duke e lënë James të verbër ndaj çdo problemi të mundshëm. Ata gjithashtu kalojnë shumë kohë në zyrat e njëri-tjetrit, duke lëpirë plagët e tyre pas shpërthimeve të James, në vend që të jenë produktivë.
Nëse të thuash “
mos më sill probleme” është kaq e mundimshme, pse kaq shumë menaxherë vazhdojnë ta thonë atë? Një arsye kryesore është sepse ata duan të shmangin kulturën e ankimit. Por komunikimi rreth kurtheve dhe pengesave të mundshme për një iniciativë është ndryshe nga ankimi dhe mund të marrë një formë më pozitive. Kur çështjet komunikohen siç duhet, krijon një mjedis ku njerëzit ndihen të sigurt për t’ju sjellë lajme të këqija herët, duke ju dhënë kohë të çmuar për të shmangur një krizë.
Ja se si mund ta inkurajoni ekipin tuaj që të shfaqë problemet në një mënyrë më produktive:
Bëjini të ndihen të sigurt. Ndryshoni sjelljen tuaj në mënyrë që njerëzit të mos kenë frikë t’ju sjellin lajme të këqija. Në Microsoft, rishikimet me Bill Gates shpesh përfshinin diskutime të hollësishme rreth problemeve. Gates thotë në librin e tij Business at the Speed of Thought se një nga punët e tij më të rëndësishme si CEO ishte të dëgjonte lajme të këqija në mënyrë që ai të mund të vepronte sipas tyre. Diskutimi i çështjeve të mundshme me të dhe të tjerët në kompani ndihmoi gjithashtu punonjësit t’i shihnin problemet në një këndvështrim të ri.
James, nga ana tjetër, barazoi dikë që i sillte një problem me mungesën e kontrollit mbi pronën. Pasi e diskutoi këtë në një seancë stërvitore, James filloi të kuptonte rolin që luajti në krijimin e një kulture ku njerëzit i sillnin vetëm lajme të mira – ose, më keq, mbulonin lajmet e këqija. Për ta luftuar këtë, James po mëson të ndalojë, të parafrazojë shqetësimin dhe më pas të bëjë pyetje rreth problemit. Bërja e kësaj e ka ndihmuar atë të zbulojë gjëra që pjesa tjetër e ekipit të tij drejtues i dinte për një kohë, por kishte shumë frikë t’i tregonte atij.
Kërkoni deklarata problematike në vend të ankesave. Megjithëse ju duhet të dëshironi që njerëzit t’ju paralajmërojnë për çështjet e mundshme, ata duhet të mësojnë se si të bëjnë dallimin midis ngritjes së një shqetësimi të vlefshëm dhe thjesht ankimit. Ankesat shprehen në mënyrë absolute, si gjithmonë dhe kurrë, sesa në fakte konkrete. Atyre u mungon përgjegjësia dhe shpesh ka të këqinj (ata) dhe heronj (ne). Dhe ata shpesh nuk shikojnë përtej sipërfaqes së çështjes. Për shembull, “Grupi Blu nuk i arrin kurrë afatet e tyre, dhe ne kemi mbetur gjithmonë prapa prej tyre” është një ankesë. Bën një deklaratë absolute, identifikon një fajtor dhe nuk tregon ndonjë përgjegjësi nga ana e folësit.
Deklaratat e problemit, nga ana tjetër, ofrojnë fakte objektive, shqyrtojnë faktorët dhe shkaqet themelore dhe zbulojnë rolin e secilit në krijimin e problemit, madje edhe të personit që e paraqet atë. Një deklaratë problemi për të njëjtën çështje do të ishte diçka e tillë: “Në gjashtë muajt e fundit, Grupi Blu ka humbur afatet katër herë, mesatarisht 6.5 ditë. Në dy raste kemi qenë edhe të papërgatitur për të përmbushur afatin. Megjithatë, në dy rastet e tjera grupi ynë e përfundoi pjesën tonë të projektit në kohë, por ne duhej të punonim fundjavave për të integruar punën e vonuar nga grupi Blu në mënyrë që të mos ndikonte te klienti.”
Kur çështja paraqitet në formën e një deklarate problemi, është shumë më e lehtë të dallosh modelin e vonesave të përsëritura. Për shkak se prezantuesit e pranojnë pjesën e tyre në problem, ju e dini se ata janë të hapur për të qenë pjesë e zgjidhjes, jo vetëm për të fajësuar të tjerët. Kjo i lejon të gjithë të gërmojnë më thellë dhe të identifikojnë shkakun rrënjësor të problemit. Ndoshta Grupi Blu ka nevojë për më shumë burime ose nuk po merr informacionin që u nevojitet për të përfunduar punën e tyre në kohë. Ose mbase mënyra se si planifikohen projektet dështon të llogarisë për ngjarje të papritura.
Gjeni personin ose njerëzit e duhur për të zgjidhur çështjen. Kur një punonjës ju sjell një problem, merrni parasysh shtrirjen e tij dhe aftësinë e atij personi për ta zgjidhur atë. Nëse ata mund ta përballojnë sfidën në mënyrë të vetme, ndoshta ata thjesht kanë nevojë për miratimin tuaj përpara se të vazhdojnë. Ose mund të kenë nevojë që ju t’i mësoni se si të mendojnë për situatën dhe të zgjerojnë fushën e zgjidhjeve të mundshme.
Nëse madhësia e problemit është përtej aftësisë së tyre për të zgjidhur, dikush tjetër mund të jetë më i përshtatshëm për sfidën, ose njerëzit në të gjithë departamentet mund të kenë nevojë të bashkëpunojnë. Në disa raste, problemi mund të jetë aq i rëndësishëm ose i dukshëm sa duhet të qëndroni të përfshirë. Bazuar në situatën, ju mund ta stërvitni individin të zgjerojë aftësitë e tij dhe të trajtojë sfidën; falënderojini ata për ngritjen e çështjes dhe caktoni njerëzit e duhur për ta zgjidhur; ose bashkoni disa grupe për ta trajtuar atë.
Punonjësit tuaj gjithmonë do të hasin probleme. Duke i ftuar njerëzit të shfaqin problemet herët, shpesh dhe në mënyrë konstruktive, ju reduktoni frikën dhe rritni fuqizimin dhe shpejtësinë e zgjidhjes së problemeve. Siç thotë profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Frances Frei, “Identifikimi i problemeve mund të jetë një sport i vetëm, por gjetja e zgjidhjeve është rrallë.”
