Si të menaxhoni një punonjës kokëfortë, sfidues ose provokues

Disa nga punonjësit më të vështirë për t’u menaxhuar janë njerëz që vazhdimisht kundërshtojnë. Ata mund të debatojnë në mënyrë aktive ose të injorojnë reagimet, të refuzojnë të ndjekin udhëzimet me të cilat nuk janë dakord ose të krijojnë një rrjedhë të vazhdueshme komentesh negative për iniciativat e reja. Më shpesh, këto sjellje kanë për qëllim ta bëjnë punonjësin të duket i fortë dhe të maskojë një frikë nga ndryshimi, një neveri ndaj konfliktit të parashikuar ose shqetësimin se ata do të duken budallenj ose të paaftë. Ekzistojnë tre qasje të dallueshme që mund t’ju ndihmojnë të merrni më të mirën nga punonjësit e “opozitës“.

Opsioni i parë është të rregulloni përgjegjësitë e punës për të shfrytëzuar pikat e tyre të forta. Një drejtues funksional në një kompani, i njohur dhe i vlerësuar për ekspertizën e tij teknike, ishte gjithashtu një mikromenaxher ekstrem dhe i trajtonte punonjësit me përbuzje, duke çuar në qarkullim të lartë në departamentin e tij. Sa herë që menaxheri i tij ose burimet njerëzore i jepnin komente, ai e hidhte poshtë kontributin e tyre, sepse mendonte se ata nuk e kuptonin se çfarë duhej për të pasur sukses në punën e tij.

Nuk është e pazakontë që ekspertët teknikë të luftojnë në rolet e menaxhimit, dhe rezistenca e tyre ndaj reagimeve ose mbështetjes mund të shkaktohet kur ata kuptojnë se janë mbi kokën e tyre, por nuk duan të perceptohen si të dështuar. Një zgjidhje është të dyfishoni pikat e tyre të forta dhe të minimizoni përgjegjësitë e tyre menaxheriale ose t’u jepni atyre një ekip thjesht teknik. Kjo funksionoi për udhëheqësin funksional, i cili, me një ekip shumë më të vogël kolegësh ekspertësh për të menaxhuar, hasi në më pak pengesa dhe krijoi më pak pakënaqësi mes vartësve dhe eprorëve të tij.

Një alternativë tjetër është të anashkaloni përkohësisht stilin individual ndërsa personi përshtatet me rrethanat e reja. Disa punonjës bëhen kundërshtarë kur ndihen të pasigurt në një rol të ri ose me një ndryshim të rëndësishëm në përgjegjësitë e tyre. Në vend që t’u jepet këshilla e sjelljes për komunikimin e tyre negativ ose të papërshtatshëm, të paktën fillimisht, mund të jetë më efektive të përqendroheni në cilësinë e njohurive ose rezultateve të tyre dhe të punoni në problemet stilistike vetëm pasi punonjësi të ndihet më i njohur me ndryshimet dhe pritshmëritë.

Dikur një drejtuese jofitimprurëse me memorie të thellë institucionale, ishte jashtëzakonisht e ndjeshme ndaj kritikave, dhe frikësohej dhe i bënte rezistencë ndryshimeve, veçanërisht kur kërkesat e reja i paraqiteshin asaj si urdhër. Ajo ishte aq e shqetësuar që të mos dukej budallaqe, e dobët ose e vjetëruar, saqë u bë tepër mbrojtëse dhe reaktive. Kjo ishte veçanërisht problematike sepse pozicioni i saj përfshinte mbështetjen e liderëve të rinj, të cilët hynin dhe dilnin nga puna çdo dy deri në tre vjet dhe asaj iu desh të krijonte marrëdhënie të reja me secilin prej tyre. Por sjellja e saj nuk ishte kundërshtuese gjatë gjithë kohës: sa herë që punonte për një udhëheqës që tregonte respekt për aftësitë dhe njohuritë e saj, ajo shërbente me besnikëri dhe përpjekje këmbëngulëse. Shfaqja e vlerësimit për njohuritë e një punonjësi dhe vështrimi mund të ndihmojë në ndërtimin e një lidhjeje pozitive që më pas mund ta zgjeroni.

Së fundi, ia vlen të merret parasysh se ata mund të kenë të drejtë. Në një firmë shërbimi, një shef departamenti për një kohë të gjatë shprehu negativitet të madh për ndryshimet që kërkonin të bënin një sërë shefash të rinj. Ajo filloi të ndryshojë qëndrimin e saj kur një udhëheqës i ri i kushtoi vëmendje ankesave të saj dhe i mori sfidat e saj si të dhëna se disa nga “mënyrat e saj të vjetra” mund të kishin ende merita. Ajo u bë më e gatshme për ta dëgjuar atë dhe për të nënshkruar disa nga nismat e tij të reja. Me kalimin e kohës, ai i dha asaj më shumë përgjegjësi dhe mundësi për të ndarë njohuritë e saj me fusha të tjera të kompanisë. Ajo vazhdoi të sfidonte disa nga drejtimet e tij të reja, por u ngroh në mënyrë të konsiderueshme pasi pa se ekspertiza e saj e çështjes po merrej seriozisht.

Nga ana tjetër, duhet të dini të ndani “shapin nga sheqeri“. Një drejtues i lartë, i cili ishte një punonjës i jashtëm, mendoi se historia e tij fliste vetë dhe se nuk kishte nevojë të përshtatej me normat kulturore të kompanisë së tij të re. Kur ai sillej në mënyra që ishin në kundërshtim me normat rreth balancës punë/jetë dhe duke demonstruar respekt për dallimet individuale, ai u ndëshkua dhe këshillohej disa herë nga një koleg nga burimet njerëzore, por ai supozoi se performanca e tij financiare do ta mbronte. Në fakt, ai ua bëri mjaft të qartë kolegëve se nuk duhej të “dëgjonte” reagimet që merrte. Pavarësisht suksesit të produktit të tij të punës, kur shumë punonjës u ankuan se ndiheshin të denigruar dhe se ai po dëmtonte kulturën organizative, u përfshi lidershipi ekzekutiv dhe ai u lirua nga detyra.

Ndonjëherë, sjellja e një punonjësi “opozitar” është aq e dëmshme për ekipin ose kolegët e tyre, saqë kompania nuk mund ta përballojë atë dhe duhet t’i inkurajojë ata të vazhdojnë përpara. Por në shumë raste, pasi të kuptojnë shqetësimet dhe motivimet e tyre, organizatat mund të ofrojnë mbështetje efektive për punonjësit “opozitarë” përmes ridizenjnimit të vendeve të punës dhe ndërtimit të marrëdhënieve. Më pas, punonjësit që dikur shiheshin si probleme, mund të sjellin fuqitë e tyre më të mëdha në emër të organizatës, në vend që të dalin kundër saj.

Burimi: Business Harvard Review