Vetëm pak minuta më parë, Anand kishte telefonuar dhe ishte i “tërbuar” se sa mirë kishte shkuar intervista. Ai ishte intervistuar për gati një ditë të plotë, duke u takuar me drejtues të ndryshëm në të gjithë organizatën, duke përfshirë, në fund të ditës, zv/presidentin e Inxhinierisë. E kisha ndihmuar këtë kompani të ndërtonte një strategji të re “platformë“, prandaj po përpiqesha të identifikoja kandidatët e duhur për të punuar në të dhe mendova se Anand do të ishte i përshtatshëm.
Por zv/presidenti dhe Anand kishin raporte çuditërisht të ndryshme për takimin e tyre. Anand tha se kishte bërë shumë më tepër pyetje sesa bënte zakonisht, duke kërkuar informacion të detajuar dhe specifik mbi strategjinë që e ndihmoi të kuptonte kompleksitetin e sfidës me të cilën po përballej kompania. Ai ndihej sikur kishte biseda tërheqëse dhe të detajuara me të gjithë ata që takonte. Në të kundërt, zv/presidenti më tha se pyetjet e Anandit i dukeshin “super të bezdisshme“.
Kjo nuk është hera e parë që kam dëgjuar një lider të thotë se një kandidat i kualifikuar është “i papërshtatshëm“. Kandidatët ekzaminohen shumë shpesh sepse nuk i përshtaten një modeli të caktuar – një studim zbuloi se deri në 75% e CV nuk i kalojnë Sistemet e Gjurmimit të Aplikantëve. Ndërsa diskutova më tej çështjen me zv/presidentin, mësova se ai mendonte se Anand kishte aftësitë dhe përvojën e duhur, por që pyetjet e Anandit i dukeshin të bezdisshme. Ai tha: “Ai na bëri një mal me pyetje për të cilat ekipi nuk kishte përgjigje.” Vlerësimi i tij se Anand ishte “i papërshtatshëm” ishte me të vërtetë kod për “Unë nuk dua të ndihem jorehat“.
Inovacioni kërkon të mos dish mjaftueshëm për të mësuar gjëra të reja. Si mund të ndërtoni diçka të re, nëse nuk jeni në rregull që nuk e dini tashmë përgjigjen? E ardhmja nuk krijohet; është bashkëkrijuar. Udhëheqësit duhet të ndërtojnë ekipe që mund të përcaktojnë pyetjet e duhura dhe më pas të zbulojnë përgjigje të reja.
Në vend që të mërzitej nga pyetjet e Anandit, zv/presidenti duhet t’i kishte mirëpritur – dhe t’i bënte Anand pyetje në këmbim. Kjo është, sigurisht, vlera e një interviste. Një punëdhënës kërkon të mësojë për aftësitë dhe përvojat përkatëse të kandidatit. Dhe një kandidat i mirë përdor pyetje për të mësuar rreth rolit, shefit dhe kompanisë për të vlerësuar nëse është puna e duhur. Këtu janë disa lloje pyetjesh që mund të ketë bërë zv/presidentit – dhe ato që duhet të bëni – për të shmangur shqyrtimin e një kandidati krejtësisht të mirë bazuar në kriteret e gabuara.
Pyetje që zbulojnë aftësitë, jo vetëm përvojën. A po bëni pyetje që arrijnë në aftësitë e dikujt apo po kërkoni të dhëna konfirmuese që dikush ka bërë pikërisht atë që ju keni arritur tashmë? Disa vite më parë, një koleg pyeti nëse do të rishikoja përshkrimin e tyre të punës për një “ekspert” të mediave sociale. Twitter kishte qenë rreth e rrotull për ndoshta një vit në këtë pikë dhe kur pashë përshkrimin, thjesht fillova të qesh. Në rreshtin e parë shkruhej “10 vjet përvojë“. Shumë shpesh, ne përdorim metrika të padobishme për të shtrirë një punë për të bërë atë që tashmë është bërë. Përparësia e të kërkuarit për vite përvojë është se ne gjejmë dikë që ka bërë atë që na nevojitet. Ana negative është se ne rrezikojmë të kufizojmë atë që mund të krijojmë më pas duke bërë atë që tashmë ka funksionuar. Në vend që të pyesni, “A keni bërë x apo y apo z?” ju do donit të pyesni, “Si do t’i qaseni kësaj detyre duke bërë x ose y ose z?” Ky ndryshim në fjalë ju lejon të mësoni aftësinë e dikujt për të menduar me ju.
Fatkeqësisht, për momentin, rreth 77% e të gjitha punëve (60% në SHBA dhe 80% në mbarë botën) kërkojnë pak ose aspak kreativitet, vendimmarrje ose gjykim të pavarur. Por nëse jeni duke punuar në inovacion, keni nevojë për dikë që mund të mendojë me ju. Dhe duke u fokusuar në aftësinë mbi përvojën, ju rritni shanset që ta gjeni atë person.
Pyetje që zbulojnë llojet e gjërave me të cilat ata duan të punojnë. Nëse jeni duke punësuar për inovacion, duhet të pyesni se çfarë sjell ky person në mënyrë autentike në punë. Në fund të fundit, idetë nuk janë shpikur dhe rritur në vakum; ato rriten dhe evoluojnë duke lidhur elementë të ndarë më parë. Të kuptosh se për çfarë interesohen vërtet njerëzit, ju lejon të bashkoni njerëz që nuk kanë të njëjtat qasje, por që duan të arrijnë të njëjtin qëllim. Është ajo lidhje ku ndodh inovacioni. Por njerëzit duhet të jenë të bashkuar rreth një qëllimi të përbashkët dhe të fokusuar në diçka që ka kuptim për ta. Pyetni kandidatët: “Çfarë ishte plot kuptim për ju në atë projekt? Çfarë domethënie ka ai sukses i veçantë për ju?” Njerëzit duan të përputhen me qëllimin e tyre me organizatat për të cilat punojnë. Dhe është detyra juaj si udhëheqës ta përafroni atë qëllim në mënyrë që njerëzit në dukje të ndryshëm të mund të bashkohen në një “ne” të drejtuar në të njëjtin drejtim.
Shumë shpesh, liderët penalizojnë kandidatë shumë të mirë, sepse ata nuk e kuptojnë se si të punësojnë njerëz për zgjidhjen e problemeve bashkë-krijuese. Është e lehtë të harrohet se detyra e një drejtuesi nuk është të dijë të gjitha përgjigjet, por të krijojë kushtet me të cilat i gjithë ekipi mund të mësojë dhe të inovojë.
Në fund, zv/presidenti e punësoi Anandin dhe së bashku ata kanë realizuar qëllimet që synonin të arrinin.
