Duket sikur çdo biznes po lufton me konceptin e transformimit. Zyrtarët e mëdhenj në detyrë po përpiqen të mbajnë ritmin me fillimet digjitale, dhe madje edhe kompanitë vendase digjitale të lindura si përçarëse e dinë se duhet të transformohen. Merrni si shembull Uber: vetëm tetë vjeç, ai tashmë ka përmirësuar modelin e biznesit të taksive. Tani po përpiqet të kalojë nga një platformë softuerike në një laborator robotik për të ndërtuar makina vetë-drejtuese.
Dhe ndërsa numri i nismave që bien nën ombrellën e “transformimit” është aq i gjerë sa mund të duket i pakuptimtë, kjo gjerësi është në fakt një nga karakteristikat përcaktuese që diferencon transformimin nga ndryshimi i zakonshëm. Një transformim është një portofol i tërë iniciativash ndryshimi që së bashku formojnë një program të integruar.
Dhe kështu një transformim është një sistem sistemesh, të gjitha të përbërë nga sistemi më kompleks nga të gjithë – njerëzit. Për këtë arsye, transformimi organizativ është i përshtatshëm në mënyrë unike për analizën, parashikimin dhe qasjen e kërkimit eksperimental të fushës së analitikës së njerëzve.
Analitika e njerëzve – e përcaktuar si përdorimi i të dhënave për sjelljen njerëzore, marrëdhëniet dhe tiparet për të marrë vendime biznesi – ndihmon në zëvendësimin e vendimmarrjes bazuar në përvojën anekdotike, hierarkinë dhe shmangien e rrezikut me vendime me cilësi më të lartë bazuar në analizën e të dhënave, parashikimin dhe kërkimin eksperimental. Duke punuar me disa dhjetëra kompani të Fortune 500 me divizionin e Microsoft Workplace Analytics, ne kemi vëzhguar kompani që përdorin analitikën e njerëzve në tre mënyra kryesore për të ndihmuar në kuptimin dhe nxitjen e përpjekjeve të tyre transformuese.
Në iniciativat thelbësore të transformimit funksional ose të procesit – të cilat shpesh drejtohen nga digjitalizimi – ne kemi parë shembuj të analitikëve të njerëzve që përdoren për të matur aktivitetet dhe për të gjetur ekspertizë të integruar. Në një shembull, një ekip analitik i njerëzve në një kompani globale CPG u regjistrua për të ndihmuar në optimizimin e një procesi financiar që zhvillohej çdo muaj në çdo filial të vendit në mbarë botën. Shumëllojshmëria e rregullave lokale të kontabilitetit përjashtonte standardizimin e përsosur dhe shpërndarja gjeografike e ekipeve e bëri të vështirë për grupin e transformimit të mblidhte informacionin në mënyrën që ata zakonisht do ta bënin – në bisedë.
Pra, në vend që të fillonte me bisedat e zbulimit, të dhënat analitike të njerëzve u përdorën për të përcaktuar kohën e kaluar në proces në çdo vend dhe për të hartuar rrjetet e njerëzve të përfshirë. Ata zbuluan se një vend ishte 16% më efikas se mesatarja e vendeve të tjera: ata morën të njëjtat rezultate në 71 orë më pak persona në muaj dhe me 40 më pak njerëz të përfshirë çdo muaj. Ekipi i analitikës së njerëzve u befasua – ashtu si dhe ekipi i financave në atë vend, i cili nuk kishte arsye për të krahasuar veten me vendet e tjera dhe nuk e kishte idenë se ata ishin një pikë kaq e ndritshme. Zyra e transformimit iu drejtua drejtuesve të financave të vendit me gjetjet e tyre dhe i bëri ata partnerë në përmirësimin e procesit për pjesën tjetër të filialeve.
Nuk ka gjasa që kompania CPG të kishte qenë në gjendje t’i njihte dhe të përsëriste këto pika të ndritshme nëse do të kishin ndërmarrë transformimin me një qasje nga lart-poshtë. Dhe, ndoshta më e rëndësishmja, përfshiu dhe angazhoi njerëzit në terren të cilët kishin zbuluar padashur një mënyrë më të mirë për t’i bërë gjërat.
Në iniciativat e transformimit kulturor nga poshtë-lart, mënyra se si bëhen gjërat është po aq ose më e rëndësishme se ajo që bëhet. Rrjetet e reagimit dhe metodat e tjera të tregimit të drejtuar nga të dhënat janë mënyra jonë e preferuar që analitika e njerëzve bën që të ndodhë transformimi i kulturës. Shpesh herë, faktet mund ta ndryshojnë bisedën nga tundja e kokës e lodhur në kuriozitet. Një ekip analitik i njerëzve në një kompani inxhinierike po përpiqej të ndihmonte në zhvillimin e menaxherëve të kompanisë, për shembull. Menaxherët shpesh përjetësuan një kulturë “të zhytet ose të notosh” që nuk i përshtatej aspiratave të kompanisë për të qenë një vend pune gjithëpërfshirës dhe human. Analiza e të dhënave zbuloi se ekipet, menaxherët e të cilëve shpenzonin të paktën 16 minuta kohë një-në-një me secilin direkt në javë, kishin 30% më shumë raporte të drejtpërdrejta të angazhuara sesa menaxheri mesatar, i cili shpenzoi vetëm 9 minuta në javë me direktivat. Kur ata sollën atë histori të mbështetur nga të dhënat në vijën e parë të frontit, papritmas një plaçkë u shndërrua në një pikë referimi të dobishme që tërhoqi vëmendjen e menaxherëve. Në këtë mënyrë, tregimi i të dhënave është një mënyrë e lehtë për të ndërtuar besimin midis palëve të interesuara dhe për të sjellë shkencën e sjelljes në transformimin e kulturës.
Transformimi strategjik nga lart-poshtë shpesh bëhet i nevojshëm nga faktorët e tregut dhe teknologjisë jashtë kompanisë, por këtu analitika e njerëzve është një faktor kritik për ekzekutim. Një ekip analitik i njerëzve mund të shërbejë si një lloj paneli instrumentesh për të gjurmuar burimet, kufijtë, kapacitetin, përdorimin e kohës, rrjetet, grupet e aftësive, performancën dhe mendësitë që mund të ndihmojnë në përcaktimin se ku ndryshimi është i mundur dhe mund të masë se çfarë ndodh kur e provoni.
Një ekip analitik i njerëzve në një kompani shërbimesh financiare po përpiqej të ndihmonte CEO-n të menaxhonte rritjen, ndërkohë që ai punonte për të rrënjosur një kulturë të re në të cilën departamenteve do t’u kërkohej të vepronin më të dobët dhe më konkurrues në treg. Ndërsa transformimi u përshpejtua, ekipeve iu kërkua të bënin më shumë me më pak, të gjeneronin më shumë të dhëna dhe të merrnin vendime më shpejt. Mes kësaj, drejtuesit e departamenteve filluan të dëgjojnë anekdota rreth djegies dhe lodhjes nga ndryshimi dhe pyetën nëse ritmi ishte i qëndrueshëm. Për të adresuar këtë, ekipi i analitikës së njerëzve i dha CEO-s të tyre një tabelë që tregon numrin e orëve që punonjësit e njohurive ishin aktivë në ekipe të ndryshme. Kur një ekip i tërë përdoret tepër, ai e di se ata nuk mund të përballojnë më shumë ndryshime, ndërsa ekipet e përdorura nën ose në mënyrë të pabarabartë mund të jenë më të hapura. Ai gjithashtu mund të ndajë pultin sipas mandatit, për të mësuar nëse punësimet e fundit janë futur në mënyrë efektive përpara se të miratojë kërkesat e reja për punësim për të thithur punë shtesë.
Ndërsa organizatat kërkojnë gjithnjë e më shumë të dhëna për t’i ndihmuar në përpjekjet e tyre të transformimit, është e rëndësishme të mbani mend se kjo nuk do të thotë vetëm të keni më shumë të dhëna ose grafikët më të mirë. Bëhet fjalë për zotërimin e muskujve organizativ të përdorimit të të dhënave për të marrë vendime më të mira; për të hipotezuar, eksperimentuar, matur dhe përshtatur. Nuk është e lehtë. Por përmes mbledhjes dhe analizës së kujdesshme të të dhënave të duhura, një transformim i madh mund të jetë pak më pak i frikshëm – dhe shpresojmë pak më i suksesshëm.
