Kultura e ngurtë e Wall Street-it përkulet ndaj kërkesave për fleksibilitet në punë

Kur Tom Naratil filloi punën në Wall Street në vitet 1980, ekuilibri punë-jetë nuk ekzistonte në të vërtetë. Për shumicën e bankierëve të brezit të tij, puna me orë të gjata duke humbur kohën e të qëndruarit me familjen nuk ishte thjesht e nevojshme për të ecur përpara, ishte e nevojshme të mos ngeleshe mbrapa.

Por zoti Naratil, tani president i bankës zvicerane UBS në Amerikë, nuk e kupton pse punonjësit e sotëm duhet të bëjnë të njëjtat veprime – duke paguar kosto kundrejt lumturisë së tyre personale dhe rezultatit përfundimtar të kompanisë.

Punonjësit me fleksibilitet për të kapërcyer “udhëtimet e tmerrshme vajtje – ardhje për në punë” dhe për të punuar më shpesh nga shtëpia janë thjesht më të lumtur dhe më produktivë, tha zoti Naratil. “Ata ndihen më mirë, ndihen sikur ne u besojmë më shumë, ata kanë një ekuilibër më të mirë punë-jetë dhe po prodhojnë më shumë për ne – kjo është një fitore e favorshme për të gjithë.”

Fleksibiliteti është një mantër e re në shumë banka të mëdha, të cilat po kalojnë më shumë ditë në shtëpi, orë që përshtaten për t’iu përshtatur nevojave të familjes dhe hapësirave të zyrave, duke thyer traditën e industrisë që ka theksuar prej kohësh marrëdhëniet ballë për ballë të ndërtuara mbi orët rraskapitëse dhe ngarkesat ndëshkuese të punës.

UBS, Citigroup, Wells Fargo, HSBC dhe BNY Mellon kanë shpallur të gjitha plane pune fleksibël. Edhe JPMorgan Chase, banka më e madhe e vendit, pret që vetëm rreth gjysma e punonjësve të saj do të jenë përfundimisht në zyrë pesë ditë në javë. Shefi ekzekutiv i bankës, Jamie Dimon, shkroi në letrën e tij vjetore të aksionerëve të hënën se ai besonte se 10% e rreth 271,000 punonjësve të JPMorgan mund të punonin përfundimisht nga shtëpia.

“Edhe pse pandemia ndryshoi mënyrën se si ne punojmë në shumë mënyra, në pjesën më të madhe ajo vetëm sa përshpejtoi tendencat e vazhdueshme,” shkroi z. Dimon.

Por ai nuk dukej veçanërisht i lumtur për këtë, duke shënuar një listë të “dobësive serioze” të punës virtuale, duke përfshirë vendimmarrjen e ngadaltë dhe mungesën e “të mësuarit spontan dhe kreativitetit“.

“Ndërsa është e qartë se puna nga shtëpia do të bëhet e përhershme në biznesin amerikan, marrëveshje të tilla gjithashtu duhet të funksionojnë si për kompaninë ashtu edhe për klientët e saj,” shkroi ai.

Por gjithnjë e më shumë, oraret e punës duhet të funksionojnë edhe për punëtorët.

“Ka të bëjë gjithçka me talentin – si e ruani atë, si e tërhiqni atë”, tha zoti Naratil i UBS. Banka nxori planin e saj muajin e kaluar për të lejuar 10% të 20,500 punonjësve të saj amerikanë që të punojnë në distancë gjatë gjithë kohës dhe të ofrojnë orare hibride për 3/4 e punëtorëve të saj.

“Talenti do të lëvizë, dhe nuk ka të bëjë vetëm me rrogën,” tha ai.

Elisabeth Crain, shefja operative e Moelis & Company tha se të gjithë ishin shumë më fleksibël. Ajo i ka inkurajuar punonjësit të kthehen në zyrë nga e hëna në të enjte me orare fleksibël. “Ne të gjithë e dimë se mund t’ia dalim”, tha ajo.

Zonja Crain, e cila ka punuar në industrinë financiare për më shumë se tre dekada, së fundmi u angazhua për diçka që do të kishte qenë e paimagjinueshme përpara pandemisë: një seancë javore në orën 9 të mëngjesit me një trajner personal pranë zyrës së saj. Ajo tha se shpresonte që dalja nga kufijtë e ditës tradicionale të punës u dërgonte një mesazh punonjësve se atyre u besohej për të kryer punën duke lënë kohë për prioritetet e tyre personale.

Pas dy vitesh, a nuk kemi ndryshuar të gjithë?

Ende jo. Ka disa pengesa të dukshme: kompanitë e mëdha të Wall Street-it, Goldman Sachs dhe Morgan Stanley e kanë pranuar nevojën për më shumë fleksibilitet, por deri më tani kanë rezistuar në rishikimin e operacioneve të tyre.

Të dy i thirrën punonjësit përsëri në zyra me kohë të plotë verën e kaluar, duke theksuar meritat e punës personale për ndërtimin e kulturës së kompanisë, inovacionit dhe të mësuarit. James Gorman, shefi i Morgan Stanley, tha në atë kohë: “Nëse ju mund të shkoni në një restorant në New York City, atëherë, fare mirë mund të hyni në zyrë.”

Ndërsa ai i qëndron këtij komenti, toni i zotit Gorman është zbutur disi: “Të paraqitesh tre ose katër ditë në javë është e rëndësishme për zhvillimin dhe rritjen e karrierës, duke u mundësuar profesionistëve të përmirësojnë aftësitë si inteligjenca emocionale dhe leximi i gjuhës së trupit”, tha ai muajin e kaluar.

Por ai dhe David Solomon i Goldman kanë mirëpritur përpjekjet për të kthyer punëtorët në zyrat e Manhatanit. Z. Solomon i bëri jehonë kryebashkiakut Eric Adams në një fjalim në selinë e Goldman në mars, duke thënë se ishte “koha për t’u kthyer“.

Andrea Williams, një zëdhënëse e Goldman Sachs, tha se kthimi në zyrë “është thelbësore për kulturën tonë të praktikës” dhe biznesin e fokusuar te klienti. “Ne jemi më mirë së bashku sesa të ndarë, veçanërisht si një punëdhënës i zgjedhur për ata që janë në fazën fillestare të karrierës së tyre,” tha ajo.

Për muaj të tërë, z. Dimon ka bërë një argument të ngjashëm në JPMorgan – dhe kjo ka vazhduar, siç tha ai. Rreth gjysma e punonjësve të tyre do të punonin nga shtëpia të paktën disa herë.

“Shumica e profesionistëve mësojnë punën e tyre përmes një modeli praktike, i cili është pothuajse i pamundur të përsëritet në botën e Zoom,” shkroi ai. JPMorgan ka punësuar më shumë se 80,000 punëtorë gjatë pandemisë, tha ai, dhe përpiqet t’i trajnojë ata siç duhet.

“Por kjo është më e vështirë për t’u bërë mbi Zoom,” tha ai. “Me kalimin e kohës, kjo pengesë mund të dëmtojë në mënyrë dramatike karakterin dhe kulturën që dëshironi të promovoni në kompaninë tuaj.”

Disa banka po rimendojnë nevojat e tyre për pasuri të paluajtshme. Me më shumë njerëz që punojnë nga shtëpia, HSBC – e cila ka gati gjysmën e 8,000 punonjësve të saj amerikanë në Manhattan – pret të zvogëlojë gjurmën e saj të pasurive të paluajtshme, tha Jennifer Strybel, shefe operative në Shtetet e Bashkuara.

Bankat jashtë New York po përshtaten gjithashtu: KeyCorp, e cila është e vendosur në Cleveland, nuk ka caktuar një datë specifike kthimi në zyrë, por pret që gjysma e stafit të saj të paraqitet përfundimisht katër ose pesë ditë në javë. 30% ndoshta do të vijnë për një deri në tre ditë, me aftësinë për të punuar nga zyra të ndryshme. Dhe 20% do të punojnë nga shtëpia, megjithëse me trajnime personale dhe ngjarje të ndërtimit të ekipit.

Organizimi i ri është “territor i paeksploruar” që është i nevojshëm për të mbajtur të angazhuar forcën e punës, tha shefi ekzekutiv i Key, Chris Gorman. Ndërsa ai vjen çdo ditë dhe është një besimtar i madh në takimet ballë për ballë, zoti Gorman tha se ai kishte shmangur një qasje të ashpër që mund t’i largonte punonjësit dhe t’i shtynte ata të shikonin për punë tjetër.

Zoti Naratil, presidenti i UBS-së, është gjithashtu një besimtar në mbledhjet fizike – ai ende e kalon pjesën më të madhe të javës së tij në zyrën e UBS në Weehawken, New York – por ai tha se eksperimenti i madh i punës në distancë i dy viteve të fundit e kishte hedhur poshtë mitin se punonjësit ishin më pak produktivë në shtëpi. “Në fakt“, tha ai, “ata janë më produktivë“.

“Vendi i punës gjithnjë e më hibrid i ka detyruar drejtuesit të lidhen me ekipet e tyre në mënyra të reja, si orët virtuale të lumturisë,” tha zoti Naratil. Përgjegjësia është mbi shefat për të tërhequr punëtorët përsëri në hapësirat fizike për të gjeneruar ide të reja dhe për të forcuar marrëdhëniet.

Menaxherët, tha ai, duhet të kenë një përgjigje të mirë kur punonjësit e tyre bëjnë pyetjen e thjeshtë: “Pse duhet të jem në zyrë?”

“Nuk është vetëm “Sepse kështu them unë“, tha ai. “Kjo nuk është përgjigje.”

Burimi: New York Times