A është koha për të marrë në konsideratë bashkëdrejtuesit?

Për një kohë të gjatë, ka mbizotëruar ideja se kompanitë duhet të udhëhiqen nga një lider i vetëm i fortë. Gjatë viteve, disa kompani kanë vënë në krye bashkëdrejtues, por jo shpesh. Nga 2200 kompanitë që u renditën në S&P 1200 dhe Russell 1000 nga viti 1996 deri në 2020, më pak se 100 drejtoheshin nga bashkëdrejtues ekzekutivë. Për më tepër, gjatë asaj periudhe, veçanërisht në kohë stresi, disa nga ato kompani të bashkëudhëhequra performuan dukshëm dobët – mes tyre Chipotle Mexican Grill, kompania e softuerit SAP dhe pionieri i telefonisë celulare Research In Motion (i cili u bë BlackBerry në 2013).

Shumë vëzhgues nuk e shohin këtë të habitshme. Instalimi i dy vendimmarrësve në krye, thotë teoria, pothuajse pa ndryshim çon në telashe, në formën e konflikteve, konfuzionit, mospërputhjes, moszgjidhjes dhe vonesave. Marvin Bower, i cili ndërtoi McKinsey, paralajmëroi në mënyrë të famshme Goldman Sachs që të mos kishte bashkëdrejtues. “Ndarja e pushtetit,” tha ai, “nuk funksionon kurrë.”

Por faktet kanë treguar se kjo gjë shpesh ndodh.

Kohët e fundit kemi parë me kujdes performancën e 87 kompanive publike, drejtuesit e të cilave janë identifikuar si bashkë-CEO. Ne zbuluam se ato firma prireshin të prodhonin më shumë vlerë për aksionerët sesa kolegët e tyre. Ndërsa bashkë-CEO-të ishin në krye, ata gjeneruan një kthim mesatar vjetor të aksionerëve prej 9.5%—dukshëm më i mirë se mesatarja prej 6.9% për indeksin përkatës të çdo kompanie. Ky rezultat mbresëlënës nuk varej nga disa drejtues të lartë: Gati 60% e kompanive të udhëhequra nga bashkë-CEO dolën më mirë. Dhe mandati i bashkëdrejtuesve nuk ishte jetëshkurtër, por pak a shumë i njëjtë me mandatin e vetëm të një CEO-je, rreth pesë vjet, mesatarisht.

Ne nuk po sugjerojmë që të gjitha organizatat duhet të nxitojnë për të miratuar një marrëveshje me bashkëdrejtues. Me kaq pak të dhëna të kompanive publike të disponueshme për ne (nën 100 kompani në 25 vjet nuk është shumë), ne duhet të tregojmë kujdes. Për firmat në industri të qëndrueshme që përballen vetëm me ndërprerje të moderuar, të kesh një CEO të vetëm mund të jetë ende alternativa më e mirë. Por sot puna e drejtimit të një kompanie është bërë kaq e ndërlikuar dhe e shumëanshme, dhe shtrirja e përgjegjësive është aq e madhe, sa modeli i bashkë-CEO-ve meriton një vështrim të freskët dhe të afërt. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë që zhvendosen me vendosmëri drejt transformimeve të bazuara në teknologji. “Unë e dua modelin,” thotë Jeff Horing, një drejtor menaxhues në firmën e kapitalit privat Insight Partners, i cili mbikëqyr një portofol prej më shumë se 350 kompanish teknologjike.

Në rrethanat e duhura, është e jashtëzakonshme se sa shumë mund të bëjnë bashkëdrejtuesit. Ata mund të sjellin kompetenca, prejardhje dhe perspektiva të thella dhe të ndryshme në punë. Ata mund të jenë në dy vende në të njëjtën kohë. Ata mund të krijojnë një partneritet të trurit të majtë/trurit të djathtë. Një CEO mund të fokusohet në transformimin e drejtuar nga teknologjia, ndërsa tjetri merr pjesë në aspekte më tradicionale të biznesit, si marketingu, financat dhe operacionet. Së bashku ata mund të zotërojnë funksionet gjithnjë e më komplekse të korporatës që CEO-t sot pritet të menaxhojnë, duke përfshirë marrëdhëniet me investitorët, burimet njerëzore dhe pajtueshmërinë rregullatore.

Në mënyrë domethënëse, dy shefa ekzekutivë gjithashtu mund ta mbajnë njëri-tjetrin në tokë. Sipas fjalëve të Chip Kaye, për 17 vjet bashkëdrejtues i firmës private të kapitalit Warburg Pincus (dhe tani CEO i vetëm i saj), marrëveshja e ndarjes së pushtetit i ndihmon liderët “të mbajnë egon e tyre nën kontroll“.

Pra, cilat janë kushtet e duhura për një partneritet efektiv?

Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje, ne studiuam gjithçka që mundëm në lidhje me mënyrën sesi lidershipi i bashkë-CEO-ve ka punuar – ose jo – në 10 kompani që kanë provuar modelin në dekadat e fundit: Chipotle, Goldman Sachs, Harris Poll, Jefferies Financial Group, kompania e teknologjisë kompjuterike Oracle, kompania e menaxhimit të investimeve PIMCO, Research In Motion/BlackBerry, SAP, Unilever dhe Warburg Pincus. Studimi çoi në përfundimin se nëntë kushte mund të mundësojnë bashkë-CEO të suksesshëm.

Jo të gjitha organizatat u kanë dhënë në fakt udhëheqësve të tyre më të lartë titullin “bashkë-CEO“. Në të vërtetë, në botën e biznesit në përgjithësi, marrëdhënia bashkë-CEO është shumë më e zakonshme sesa titulli – shumë kompani drejtohen në mënyrë efektive nga bashkë-CEO, edhe nëse nuk quhen kështu. Për shembull, Jefferies Financial Group është udhëhequr bashkërisht për 20 vjet nga një president dhe një CEO. “Megjithëse kemi tituj të veçantë,” tha Brian Friedman, presidenti, “ne punojmë së bashku pa probleme si partnerë të barabartë“.

Më poshtë janë faktorët kryesorë të suksesit:

1. Pjesëmarrës të gatshëm
Kjo tingëllon e vetëkuptueshme, por është jashtëzakonisht e rëndësishme: Bashkëdrejtuesit duhet të jenë seriozisht të përkushtuar ndaj idesë së një partneriteti. Sipas Eric Schwartz, i cili ishte një bashkë-CEO dy herë në Goldman Sachs (së pari për Divizionin e saj të Aksioneve Globale dhe më vonë për Divizionin e saj të Menaxhimit të Investimeve), “e vetmja mënyrë se si funksionojnë bashkë-CEO-të është nëse të dyja palët thonë: ‘Kjo është në rregull. Do të kem më shumë kohë, më shumë diversitet mendimesh. Do të jem i gatshëm të bëj kompromis dhe të komunikoj më shumë sepse shoh përfitimet e të pasurit dy koka.’”

Modeli dështon kur, siç thotë Horing i Insight Partners, “dikush dëshiron të drejtojë të gjithë punën“. Ky ishte rasti në Carlyle Group, një fond global i kapitalit privat. Atje, ish-bashkëdrejtuesi, Kewsong Lee ia kaloi homologut të tij, Glenn Youngkin. “Ata ishin personalitete shumë të ndryshme,” tha një ish-ekzekutiv i Carlyle së fundmi për Financial Times. “Ishte si përzierja e vajit me ujin.”

2. Komplete aftësish plotësuese
Kur bordet sot mendojnë për vazhdimësinë e CEO-ve, ata shpesh përballen me një zgjedhje konfuze midis dy liderëve të talentuar që kanë fusha shumë të ndryshme të ekspertizës – që të dyja janë të nevojshme në krye. Siç na tha një drejtues i burimeve njerëzore, duke folur për dy kandidatë për postin e CEO në një kompani të Fortune 100, “Do të doja t’i bashkoja ata“.

Bashkë-CEO-të mund të jenë një zgjidhje për këtë problem të shpeshtë. Në sondazhin e Harris, për shembull, John Gerzema dhe Will Johnson raportojnë se duke ndarë rolin kryesor, ata mund të “përçajnë dhe të sundojnë“. Johnson drejton burimet njerëzore dhe njësitë e biznesit, ndërsa Gerzema është përgjegjës për biznesin e ri, shërbimin ndaj klientit dhe inovacionin. Secili luan me pikat e tij të forta. Në Warburg Pincus – e cila u drejtua bashkërisht për dy dekada nga Lionel Pincus dhe John Vogelstein – Pincus mblodhi fondet dhe Vogelstein i investoi ato. Sa më të dallueshme të jenë aftësitë e secilit bashkë-CEO, aq më mirë: Kur aftësitë e tyre mbivendosen, konflikti bëhet më i mundshëm.

3. Përgjegjësitë e qarta dhe të drejtat për vendimmarrje
Është gjithashtu e rëndësishme të krijohen fusha të veçanta të kontrollit, përgjegjësisë dhe vendimmarrjes. “Çelësi i suksesit,” thotë Bill Janeway, një ish-nënkryetar i Warburg Pincus, është “fusha plotësuese e kompetencës së njohur”. Kjo filozofi e ka udhëhequr Manny Roman, CEO i PIMCO, në partneritetin e tij me Dan Ivascyn, shefin e investimeve të kompanisë, i cili është në çdo kuptim përveç titullit një bashkë-CEO. Sot Roman mbikëqyr marketingun, shitjet dhe operacionet ndërsa Ivascyn drejton investimet. Asnjëri nuk shkel në terrenin e tjetrit. Një bashkë-CEO në një firmë tjetër e përshkroi marrëdhënien e tij të punës në këtë mënyrë: “Shumicën e kohës ne e dimë se çfarë është e imja dhe çfarë është e tija. Kur nuk e bëjmë, ne mblidhemi dhe themi: “Ti merr këtë”, ose “Unë do ta marr këtë“, ose ne të dy e marrim dhe e zgjidhim së bashku“.

4. Mekanizmat për zgjidhjen e konflikteve
Kur ata nuk pajtohen, shumica e bashkë-CEO-ve thjesht mbyllin derën dhe i fshijnë gjërat. “Edhe sikur të ishim në mosmarrëveshje,” kujton Schwartz për kohën e tij në Goldman Sachs, “ne komunikonim hapur. Ne uleshim dhe flisnim për problemin, përpiqeshim të pajtoheshim, dhe nëse thjesht nuk mund të arrinim atje, ne gëzonim mjaftueshëm respekt të ndërsjellë sa thjesht ta linim personin që ndihej më i fortë të fitonte debatin.” Bashkëdrejtues të tjerë kanë përdorur anëtarë të bordit ose lehtësues të jashtëm për të nxjerrë në pah konfliktin dhe për ta zgjidhur atë. Në Oracle dhe SAP, modeli i bashkë-CEO u mbështet nga një kryetar ekzekutiv i fortë, i cili mund të zgjidhte mosmarrëveshjet dhe të siguronte fokus. Për të funksionuar, bashkë-CEO-të duhet të bien dakord paraprakisht për një qasje për zgjidhjen e konflikteve.

5. Një Shfaqje e Unitetit
Edhe kur bashkë-CEO-të kanë një dallim mendimi, ata duhet të flasin me punonjësit e tyre me një zë të përbashkët, sepse mosmarrëveshja midis të barabartëve mund të çojë në konfuzion dhe pavendosmëri në të gjithë organizatën. “Njerëzit janë mendjemprehtë,” na tha Ivascyn i PIMCO. “Nuk duhet shumë për të vënë në dyshim autoritetin.” Nëse bashkëdrejtuesit nuk pajtohen para ekipit, është e rëndësishme që ata të kthehen më vonë me një zgjidhje. Kur Research In Motion ishte nën stres ekstrem dhe bashkëdrejtuesit e saj nuk mund të binin dakord se çfarë drejtimi të merrnin, kompania u rithemelua. Në Jefferies, skuadra e lartë raporton te të dy drejtuesit, të cilët marrin vendime së bashku. “Të flasësh me njërin prej nesh,” thotë Friedman, “konsiderohet të flasësh me ne të dy“.

6. Përgjegjësi e përbashkët plotësisht
Të dy bashkë-CEO-të duhet të jenë përgjegjës për performancën e përgjithshme. Të dy duhet të nënshkruajnë pasqyrën financiare tremujore dhe duhet të kompensohen në mënyrë të barabartë.

7. Mbështetja e Bordit
Bashkëdrejtuesit kanë nevojë për mbështetje të vazhdueshme dhe jo ndërhyrëse nga bordi. Drejtorët e pavarur duhet të kenë një kontroll individual vjetor me çdo shef ekzekutiv për t’u siguruar që nuk ka pika vlimi, por bordi nuk duhet të ndërhyjë. Është natyra njerëzore që një drejtor të dëshirojë të marrë mënjanë njërin bashkë-CEO ose tjetrin dhe të pyesë në heshtje: “Si po shkon?” Por kjo mund të çojë në ndarje. Për më tepër, bordet duhet të shmangin bërjen e një gjykate apeli ku njëri bashkëdrejtor ekzekutiv ose tjetri drejtohet sa herë që lind një konflikt. Mosmarrëveshjet duhet të sillen në bord vetëm nëse dy CEO-t e bëjnë këtë së bashku.

8. Vlerat e përbashkëta
Bashkë-CEO-të dështojnë kur kanë vlera të ndryshme. Për të pasur sukses, ata kanë nevojë për një marrëdhënie të bazuar në ndershmëri, respekt, besim dhe kompromis.

9. Një Strategji Daljeje
Modeli i bashkë-CEO-ve mund të jetë i vështirë për t’u çliruar, kështu që zhvillimi i një qasjeje të qartë për ndryshimin e kursit është jetike. Në Warburg Pincus, ndarja e rolit të CEO-së funksionoi për vite me rradhë, por kur erdhi koha për t’u kthyer në një shef të vetëm ekzekutiv, firma nuk kishte një libër të mirë. Një opsion për t’u marrë në konsideratë është të bëhet e mundur zyrtarisht që çdo bashkë-CEO të thotë, “Jo më” dhe më pas të largohet me kushte të mira, në përputhje me një plan të rënë dakord më parë.

Disa kompani e kanë gjetur të efektshme kalimin përpara dhe mbrapa midis dy modeleve. Workday, për shembull, kishte bashkëdrejtorë ekzekutivë nga viti 2009 deri në 2014, më pas u zhvendos në një shef të vetëm ekzekutiv dhe në 2020 njoftoi se një dyshe do të ndante sërish frenat.

. . .
Shumë njerëz janë të dyshimtë për marrëveshjet e bashkë-CEO-ve për shkak të disa historive të fatkeqësive. Por gabimet e herëpashershme nuk do të thotë se vetë modeli i lidershipit është me të meta. Në fund të fundit, të kesh një CEO të vetëm nuk është as garanci për sukses.

Duke pasur parasysh ritmin e ndryshimit dhe ndërprerjes që ka të ngjarë të përjetojmë në vitet në vijim, mund të presim që gjithnjë e më shumë kompani të provojnë të instalojnë sistemin e bashkë-CEO-ve. Qasja nuk do të jetë kurrë e njëjtë për të gjithë, por nëse kompania juaj po largohet nga udhëheqja e komandimit dhe kontrollit, siç janë gjithnjë e më shumë organizata, vendosja e dy liderëve në krye mund të ketë shumë kuptim. Ideja nuk është aspak e re: bashkë-konsujt sunduan Romën e lashtë për gati 500 vjet. Dhe disa biznesmenë e kanë kuptuar prej kohësh meritat e ndarjes së pushtetit. Siç shkroi John Whitehead për drejtimin e Goldman Sachs me John Weinberg në vitet 1970 dhe 1980, “Dy koka ishin më mirë se një“.

Burimi: Harvard Business Review